Unsicherheit und Mehrdeutigkeit sind im internationalen Geschäft „normal“

International führen erfordert Komplexität zulassen, aushalten und gestalten = Komplexitätstoleranz.

Kennen Sie das? Der (Projekt)Auftrag ist unterzeichnet, alle Stakeholder sind auf das (Projekt)Ziel eingestimmt. Dennoch machen Sie immer wieder die Erfahrung, dass die Vorstellungen über dieses gemeinsame Ziel unterschiedlicher Natur sind. Vor allem der Weg dorthin wird auf verschiedene Weisen verfolgt. Im Verlauf ändern sich häufig auch noch rasch die komplexen Projekt-/ Rahmenbedingungen – Sie befinden sich im so typischen Spannungsfeld verschiedener, teils widersprüchlicher Anforderungen. Im turbulenten Fahrwasser der internationalen VUCA-Welt bewegen Sie sich in dieser ständigen Herausforderung. Wie hier offen und zugleich zielgerichtet agieren, erfolgreich international führen und steuern?

Bei Ihren mannigfachen Fähigkeiten als Kapitän im internationalen Gewässer spielt da die sog. Ambiguitäts- bzw. Komplexitätstoleranz eine wichtige Rolle. Diese beschreibt die Fähigkeit zum Bunt- statt lediglich zum Schwarz-Weiß-Denken. Wenn Sie als Führungskraft oder Projektleiter darüber verfügen, sind Sie in der Lage, die Wirklichkeit anders wahrzunehmen. Widersprüchliche Auffassungen oder mehrdeutige Informationslagen, erscheinen schwer verständlich, oft sogar inakzeptabel. Sie bewerten diese aber nicht von vornherein negativ oder vorbehaltlos positiv, sondern bleiben offen, setzen die Mehrdeutigkeit vielmehr produktiv ein. Ein gewisses Maß an Unsicherheit halten Sie schlichtweg aus, bis die Dinge sich klären (auch sog. Unsicherheitstoleranz). Sie bleiben dabei nicht untätig, sondern gehen erkundend und iterativ vor, wie in einer Spirale, Sie führen international adaequat: Handeln im Lichte Ihrer Ziele – Review/Reflektieren – Nachsteuern – ggf. modifiziertes Handeln im Lichte Ihrer Ziele – Review/Reflektieren – Nachsteuern… Relevante Akteure und Stakeholder beziehen Sie hier mit ein.

Die Folge davon: In unübersichtlichen und komplexen Situationen, z.B. in international und interkulturell geprägten Vorhaben, bleiben Sie handlungsfähig. In einem solch dynamischen Umfeld sowohl das (Projekt)Team als auch den Verlauf Ihres Vorhabens flexibel und doch mit Klarheit zu steuern, meint agile Führung. Mit folgendem Beispiel bekommen wir eine Idee davon.

International führen in China braucht beides: Warten können und Entscheidungsfreudigkeit

„Im Führungsbereich des Unternehmens …wirken sich die [chinesischen, A.d.R.] Denkmuster so aus, dass die Führungsperson nie das Gefühl hat, sich in einem gesicherten Umfeld zu bewegen. Alles ist ständig in Fluss. Nichts kann vorausgesetzt werden. Dies verlangt von einer Führungskraft hohe Ambiguitätstoleranz, psychisches Ertragen-können von unklaren Situationen und Wartenkönnen im Entscheidungsprozess, bis sich eine Situation optimal für einen Entscheid darbietet. Entscheidfreudigkeit gepaart mit großer Geduld ist verlangt – etwas, auf das westliche Business Schools nicht vorbereiten. Ein Arbeiten in China bietet somit die große Chance, zwei Kulturmuster zu erleben und dabei sein eigenes mit eigenen Augen sehen zu lernen.“ Hans Jakob Roth, Schweizer Generalkonsul in Shanghai, im ceo-Magazin, Okt/ Dez 2004, S. 39.

Ambiguität aushalten = Widersprüche produktiv einsetzen können

Eine ambiguitive = unübersichtliche Situation bezeichnen wir salopp als „zweischneidig“. Hier spiegelt sich unsere häufig von Effektivität und Effizienz getriebene Herangehensweise wider, die Dinge im Führungsalltag möglichst schnell auf den Punkt zu bringen. „Entweder das eine oder das andere“, meinen wir. Beides? Ganz etwas Anderes? Kaum denkbar. Wie obiges Beispiel zeigt, bringt uns aber genau das in komplexen Situationen zum Erfolg!

Denn eine ambiguitive Situation bedeutet nur, dass sie gekennzeichnet ist durch Neuheit, Komplexität und zunächst Unlösbarkeit. Was uns paradox erscheinen mag: Wer hier Widersprüchlichkeiten und gegensätzliche Erwartungen aushalten kann, gewinnt! Wer sie sogar bewusst in seine Überlegungen einbezieht, bleibt in seiner Führung mit und ohne direkte Vorgesetztenfunktion handlungsfähig!

Toleranz gegenüber Komplexität meint also:

• unsichere, mehrdeutige und vielschichtige Situationen auszuhalten
• damit Widersprüchlichkeiten und potenzielle Rollenkonflikte zu ertragen und
• in unübersichtlichen Situationen gelassen bleiben.

Wie ausgeprägt ist Ihre Fähigkeit: international führen?

Testen Sie den derzeitigen Grad Ihrer Komplexitätstoleranz mit den folgenden Fragen:

Wie steht es um Ihre Komplexitätstoleranz? Kreuzen Sie die richtige Antwort an.	Ja	Nein
Sie denken: Unvorhergesehenes und Spontanes belebt das Geschäft.
Sie denken: Häufig kristallisiert sich etwas als anders heraus, als es anfangs zu sein scheint.
Sie wissen: Viele Probleme sind komplexer, als man zunächst denkt.
Sie wissen: In zwischenmenschlichen Konflikten erlebt man häufig, dass beide Seiten einen nachvollziehbaren Standpunkt einnehmen.
Sie mögen mehrdeutige Situationen und akzeptieren es, wenn Menschen unvorhersehbare Dinge tun.
Die strenge Einhaltung von Zeitplänen und klar durchstrukturierten Abläufen ist Ihnen nicht wichtig.
Auch wenn sie nicht wissen, was Sie erwartet, halten Sie das gut aus. Manchmal motiviert Sie das sogar und Sie entwickeln Neugier auf das Unbekannte.

Je mehr Fragen Sie mit „Ja“ beantwortet haben, desto größer ist Ihre Komplexitätstoleranz, also Ihre Fähigkeit zum Bunt-Denken und damit zur Wahrnehmung und Bewältigung von kulturell oder international bedingten Spannungen im Projekt / Ihres Vorhabens. Gemeint sind hier nationale Unterschiede, aber auch Unternehmenskulturen und unterschiedliche Arbeitsweisen von Abteilungen oder Einzelpersonen im Sinne der Diversität/ diversity . Das bedeutet, dass Sie mit gewissen Unsicherheiten leben können. Nicht alles muss abschließend geklärt und geregelt sein.

International führen: das könnte Sie in die Bewertungsfalle katapultieren

Diese Verhaltensweisen im Kasten behindern Unsicherheits- bzw. Komplexitätstoleranz. Sie können sich somit negativ auf Ihre Zielerreichung und das Ergebnis Ihres Vorhabens auswirken. Vorschnell landen Sie dann in der festgelegten Bewertungsfalle.

Haltungen / Verhaltensweisen, die Ihre Komplexitätstoleranz und Führungsfähigkeit  bremsen

• Auf jede Frage gibt es eine eindeutige Antwort.
• Bekanntes ist Neuem stets vorzuziehen.
• Situationen oder Probleme, für die es möglicherweise mehrere Lösungen gibt, werden vermieden.
• Eine gute Führungspersönlichkeit gibt stets sehr klare Anweisungen.
• Bei Konflikten ist sofort klar, wer recht und wer Unrecht hat.
• Die meisten Aufgaben werden so schnell wie möglich erledigt.
• Entscheidungen gilt es immer sofort zu treffen und ohne Rücksicht auf Verluste konsequent umzusetzen.

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Erfolgreich international führen:
so bauen Sie Ihre Toleranz für Unsicherheit / Komplexität  aus

1. Versetzten Sie sich in eine andere Rolle bei Ihrem Vorhaben / in Ihrem Projekt. Laden Sie auch die anderen stakeholder ein, dies bewusst zu tun: Perspektivenwechsel!
2. Beobachten Sie genau. Stellen Sie Fragen. Stellen Sie Fragen. Stellen Sie Fragen.
3. Erkunden Sie aufmerksam: den Sachverhalt, die Rahmenbedingungen. Und auch Ihr Gegenüber – wenn sie Neues an ihm entdecken, bringt es Sie auf neue Gedanken und Lösungen (z.B. bei einer Meinungsverschiedenheit)
4. Erweitern und vervollständigen Sie einseitige Geschichten und Stereotype. In den Worten der nigerianischen Schriftstellerin Chimamanda Ngozi Adichie: „The single story creates stereotypes, and the problem with stereotypes is not that they are untrue, but that they are incomplete. They make one story become the only story.“ – In: „The danger of a single story“ auf youtube.com .
5. Gehen sie auf Entdeckung. Reisen Sie – egal ob nah oder fern, um Ihren Blick für neue Kulturen zu öffnen.
6. Erlauben Sie sich und Ihren Kollegen und Mitarbeitern „Umwege“.
7. Werden oder bleiben Sie neugierig!
8. Spielen Sie – mit Kindern kreativ nach deren Regeln und Vorstellungen.
9. Hören Sie und machen Sie Musik: das erlaubt Ihnen ausgetretene Pfade zu verlassen. „Kein anderer Gegenstand ist so sehr geeignet, jenen Sparren zu lockern, der tief in unserem Hirn die Freiheit des Denkens verriegelt und das Zentrum des Bescheidwissens bewacht, die Burg fester Gewissheiten, wo immer schon alles klar ist“, meint hierzu Professor Holger Noltze (Journalist, Fernsehmoderator und Professor für Musik und Medien/ Musikjournalismus). – Ähnliches gilt für die Kunst.
10. Versuchen Sie bei einer anstehenden Entscheidung beide Rollen einzunehmen: die Ihres größten Gegners und die Ihres besten Freundes. Was würde Ihne Ihr Freund empfehlen? – Und Ihr größter Konkurrent als Berater mit Erfolgshonorar, was würde er Ihnen raten?

Zeigen Sie mit mehr Komplexitätstoleranz international Leadership = Führen ist mehr als nur Management! Verlassen Sie einseitige Polaritäten, lassen Sie Pendelbewegungen zu. Verbinden Sie die vermeintlichen Gegensätze im Dialektikprozess. Warten können UND entscheiden. Ehrgeizig sein UND Gelassenheit an den Tag legen. Struktur UND Flexibilität einsetzen.

Wie Sie das im Einzelnen machen und welche Methoden agiler Führung sich international bewähren?

Mehr dazu auf https://www.projektmagazin.de/artikel/nutzen-sie-widersprueche-als-chance_1120262 .

Viel Erfolg und Freude beim agilen Manövrieren im komplexen Fahrwasser Ihrer internationalen Geschäfte!